În ultima perioadă, în cadrul programelor dezvoltate la solicitarea comunității de afaceri, programe proiectate în special pentru antreprenori, avem destul de frecvent discuții legate de modelul de management existent în firme și modelul necesar pentru a performa. Înainte de a vorbi de modelul de management, trebuie să înțelegem însă tipologia antreprenorilor care conduc aceste companii pentru că, cel mai probabil, modelul de organizare îl reprezintă destul de fidel pe cel care conduce compania.
Pornind de la acest aspect, putem spune că există, în țara noastră, și probabil nu numai, mai multe categorii de proprietari de afaceri:
Prima și cea mai simplă categorie este cea a persoanelor care nu au posibilitatea să ocupe un loc de muncă sau efectiv nu doresc, iar din acest motiv preferă să fie proprietarii propriului loc de muncă, adică să înființeze o microîntreprindere (SRL, PFA, sau Întreprindere Individuală). Aceste forme de antreprenoriat sunt cele mai simple și cele mai mici ca dimensiuni datorită faptului că așa sunt concepute: să ofere un venit rezonabil (cât un salariu mediu sau unul bunicel) fără alte pretenții de expansiune sau dezvoltare a afacerii respective. Aceste entități economice se mulează cel mai mult pe tipul personalității celor ce le dețin și sunt la fel de organizate sau dezorganizate ca proprietarul. Aceste organizații nu au nici cea mai mică preocupare pentru organizare și sisteme de management și de cele mai multe ori nici nu au nevoie de așa ceva, atâta vreme cât nu intenționează să crească sau să se dezvolte. Pot trăi liniștite fără instrumente de planificare și organizare ori chiar fara buget, deși există riscul să se facă greșeli fatale în managementul financiar prin confundarea cash-flow-ului cu performanța financiară efectivă; iar acest aspect poate conduce la blocaj sau chiar la faliment. Pentru acest model, necesitățile capitalului uman sunt minime, dar grijile pe măsură, având în vedere dimensiunea foarte redusă a organizației. Managementul competențelor presupune cel mult transferul cunoștințelor despre afacere către generația următoare sau parțial către puținii angajați care pot apărea în echipă, cu rol de suport. Acești antreprenori sunt necesari în economie și au un efect pozitiv de stabilizare a acesteia la nivelul ei de bază, motiv pentru care le dorim mult succes și stabilitate financiară astfel încât să nu fie necesar să o ia de la capăt.
A doua categorie de firme sunt firmele create de specialiști în anumite domenii (medici, avocați, arhitecți, ingineri etc). Acestea sunt, de cele mai multe ori, firme cu echipe mici unde accentul se pune pe capacitatea profesională, oferind servicii sau produse de calitate ridicată sau chiar foarte ridicată. Problema acestor organizații este că preocuparea excesivă pentru partea profesională exclude, aproape în totalitate, preocuparea pentru sistemul de management. Din acest motiv, firmele nu au structura corectă care să le permită să se dezvolte și să multiplice modelul de business iar volumele pe care le pot prelua sunt și rămân mici pentru ca firmele acestea să poată deveni relevante în domeniul lor. Putem spune că avem o categorie de organizații cu potențial uriaș, dar care de cele mai multe ori nu este fructificat pentru că lipsește structura necesară. Sunt nenumărate cazuri în care acești antreprenori ar dori să dezvolte compania dar “au ghinionul” de a nu găsi oameni pe placul lor sau cu nivelul lor de competență și experiență astfel încât să poată avea încredere să le transfere din activitatea operațională. Acești antreprenori consideră, de cele mai multe ori, că ceilalți nu pot oferi același nivel de calitate precum ei înșiși, iar acest aspect le-ar pune în pericol afacerea. Totodată consideră că nu se poate multiplica sau transmite mai departe ceea ce știu ei. Dacă vine vorba de cunoștințe manageriale, acestea sunt considerate "teorii din cărți", aplicabile doar în marile corporații, instrumente de care ei nu ar avea nevoie, deși nu știu sau nu reușesc să multiplice valoarea adăugată oferită clienților prin efortul propriu, deși aceste instrumente i-ar ajuta să poată face exact acest lucru. Din păcate, aceasta categorie de antreprenori este categoria cea mai nedreptățită datorită propriei limitări de perspectivă, categoria de antreprenori care umblă cu diamante în buzunare dar nu reușesc să le scoată de acolo și sa le șlefuiască. Este totodată categoria care monetizează cel mai puțin în raport cu potențialul propriu. Recomandarea pentru aceștia este să înțeleagă că managementul unei companii este o meserie distinctă de specialitatea pe care ei o stăpânesc deja iar însușirea acestei “noi” meserii ar amplifica și multiplica treaba bună pe care o fac în zona profesională. Pot fi și specialiști într-un domeniu și manageri în același timp, iar cunoașterea și aplicarea instrumentelor de management nu ar aduce prejudicii în zona lor de expertiză, ba dimpotrivă, am spune!
A treia categorie este cea a “antreprenorilor descurcăreți” care, spre deosebire de specialiștii care stau aproape exclusiv în zona operațională, preferă să opereze în zona strategică a afacerii și să gestioneze resurse și oameni. Ei reușesc să facă lucrurile să se întâmple și, chiar dacă acestea nu sunt perfecte, tot ajung să satisfacă măcar o parte dintre clienți ajungând să-și crească afacerea. Sunt caracterizați de pragmatism și dinamică foarte bună, aspecte care le oferă avantaje în majoritatea situațiilor în care concurează în piață cu antreprenori din primele două categorii. Modul în care conduc și dezvoltă afacerea, pentru că fiind pragmatici înțeleg cât au de câștigat crescând afacerea, este prin oameni “de încredere” din propria echipă sau din firmele partenere. Acest model funcționează până la un nivel și este foarte influențat de norocul de a găsi “oameni de încredere”. Problema acestui model de a face afaceri l constituie instabilitatea și pivotările frecvente pentru a se adapta la cerințe sau la piață. Instabilitatea vine din faptul că nu există o structură organizatorică bazată pe principii și reguli (proceduri și instrucțiuni) iar deciziile luate de oameni de la o zi la alta sunt instabile prin natura lor, la fel ca stările celor care le iau. Aceasta categorie de antreprenori au o afinitate pentru dinamică și schimbări frecvente, aspect care este în antiteză cu mentalitatea de a structura și organiza lucrurile coerent iar din acest motiv înțeleg sistemele de management drept “noțiuni teoretice care nu pot fi aplicate în practică” considerând că aceste instrumente standardizate de management nu pot fi aplicate la ei in companie pentru ca afacerea lor e “diferită” de celelalte sau “mai complexă” decât afacerile în care se pot aplica acele instrumente de management care oricum “sunt greu de înțeles”. Pe lângă aceste clișee standard (măcar clișeele să fie standard…) mai au și “întărirea” că au făcut bani și până acum, lucrând cum o fac deja și ei nu au timp de “prostii de acest gen” pentru că sunt “ocupați să facă bani”. Totul poate fi corect cu raționamentul acesta până în momentul în care intervine în piața lor un concurent dintr-o categorie superioară iar atunci vor spune că treaba mergea foarte bine dar “au avut ghinion” și a venit concurentul acela care avea avantaj disproporționat și ei nu aveau cum să concureze cu el. Și au dreptate din nou, doar că lipsește partea unde ei au ignorat sau refuzat opțiunea de a-și crea propriul “avantaj disproporționat” care să le permită să lupte de la egal cu acel concurent.
Recomandarea pentru aceasta categorie de antreprenori este să deschidă ochii și zone neexplorate încercând să identifice instrumente care să îi ajute, suplimentar lucrurilor pe care deja le execută corect, astfel încât firma lor să aibă mai multe puncte de echilibru și competitivitate. În caz contrar, treaba va “merge bine” până în momentul în care vor “avea ghinion”. 😊
A patra mare categorie de antreprenori, este cea care operează simultan în zona strategică, în zona operațională și în zona administrativă, creând astfel un echilibru esențial între valoarea adăugată oferită clienților și dezvoltarea firmei. Pentru ca organizația să fie capabilă să ofere valoare adăugată cât mai multor clienți din cât mai multe zone ale pieței. Modelul de business este în dezvoltare permanentă, câștigând noi instrumente necesare în funcție de nivelul la care a ajuns afacerea sau dobândind alte instruemente necesare pentru nivelul la care urmează să evolueze afacerea. Compania este gândită să ofere perspective permanente de dezvoltare prin creșterea competitivității și prin stabilizarea calității și a modului în care se oferă valoare adăugată cât mai multor categorii de clienți. În companiile acestor antreprenori fiecare face ceea ce trebuie să facă: managerii fac management nu operațiuni, cei din operațiuni au condițiile să facă performanță și sunt motivați să urmarească performanța iar cei din zona administrativă desfășoară activitățile administrative care să confere stabilitatea și liniștea necesare celor din operațiuni și management. De obicei, aceste companii și antreprenorii care le conduc, ajung să înțeleagă că trebuie să facă ceea ce spun cifrele din buget și cele din indicatorii de performanță (daca tot au așa ceva) în loc să ia decizii empirice sau pe bază emoțională. Înțeleg că dezvoltarea se face sistematic și în formă structurată, astfel încât să nu genereze dezechilibre în cadrul companiei, si că dezvoltarea sănătoasă este compusă din etape de evoluție și etape de stabilizare, fiind totodată un proces continuu. Pentru acești antreprenori și companiile lor concurența este relevantă și ca sursă de inspirație iar ei își crează singuri “norocul” de a fi competitivi și de a avea “avantaj disproporționat”. Întâmplător sau nu, companiile acestor antreprenori ajung să fie cele mai mari și mai puternice din piața economică, surclasând alte companii și lăsând puțin loc de manevră celorlalte tipuri de antreprenori creându-le acestora timpul necesar pentru a povesti “ce firmă mare puteau ei să aibă” dacă nu s-ar fi găsit 1000 de motive și scuze.
Un alt aspect caracteristic acestei categorii de antreprenori este faptul că ei sunt cei care reușesc și să se bucure de banii câștigați pentru că sistemul de organizare face ca prezența lor să nu fie “indispensabilă” in activitatea de zi cu zi a companiei. Acest lucru le permite antreprenorilor să-și petreacă timp cu familia, să meargă în vacanțe sau să se ocupe de hobby-uri. Așa-i în viață, când dă norocul peste om, vine tot deodată… 😊
Partea bună din interacțiunile recente cu antreprenorii romani este că vedem o creștere a celor din a patra categorie mai ales la generațiile tinere și la “generația următoare” a unor antreprenori care au început să facă afaceri în anii 90-2000 dar care au rămas cu modelul de business tot în acea perioadă. Aceia dintre ei care au norocul să poată transmite mai departe afacerea copiilor lasă, odată cu aceasta, provocarea de a o reorganiza din temelii pentru a aduce organizația nu numai la la nivelul vremurilor actuale, dar mai ales la nivelul vremurilor viitoare.
Indiferent care este nivelul actual, cât de mare sau de mică e compania, întotdeauna poate fi construit sau dezvoltat sistemul de management și modelul de organizare prin dezvoltarea celor trei direcții principale: procese, buget și capital uman. Lipsa lor, în zilele noastre, când există multiple surse și oportunități de a le dezvolta, nu suportă nici o scuză. Cei care conduc companii au responsabilitatea să se asigure că acestea sunt stabile și competitive ca prime doua condiții pentru a rezista în piață și pentru a continua să existe. Toate celelalte preocupări vin după aceste lucruri și e timpul să nu ne le mai utilizăm pe post de paravan sau scuză și să începem să facem ceea ce trebuie, la standardul corect. Felicitări antreprenorilor care au pornit în această călătorie, cu multe provocări și obstacole; dar din nou, așa e în viață: lucrurile bune și sustenabile se obțin cu efort și sacrificii, nu există rețete magice și nici cărări ascunse care să ne ducă la rezultatul dorit.
Decizii inspirate și succes maxim!
