Când vine vorba de controlul corect al afacerii, întotdeauna e nevoie ca acesta să includă controlul financiar. Urmărirea banilor din cele două perspective – cea a veniturilor și cea a cheltuielilor, este instrumentul prin care putem aprecia gradul de sănătate și performanță a organizației pe care o conducem. Acest instrument de bază ar trebui să existe în orice organizație, fie ea și non-profit. Chiar dacă vorbim de o organizație mică sau foarte mică, nevoia existenței bugetului e cu atat mai importantă având în vedere resursele limitate și nevoia de a le folosi cât mai eficient.
Conceptul “buget financiar” este frecvent vehiculat dar destul de rar găsim și modul concret în care acesta trebuie structurat sau construit.
Diferențierea veniturilor și cheltuielilor
Primul aspect ce trebuie luat în considerare este diferențierea clară a veniturilor și cheltuielilor. Principalele argumente ale acestei diferențieri sunt:
Din acest motiv, întotdeauna vom porni construcția unui buget de la modul în care e organizată fiecare afacere; chiar dacă putem avea structuri similare cu alte afaceri, bugetul in totalitatea sa nu va fi identic, ci va fi unul personalizat astfel încât să genereze un efect maxim în deciziile strategice pe care le va antrena în organizație.
Al doilea aspect vital de care este nevoie să ținem cont pentru a avea un buget structurat corect este sincronizarea bugetului de venituri cu tipologiile de produse și/sau servicii pe care le oferim tuturor categoriilor de clienți cu structura bugetului de venituri și sincronizarea bugetului de cheltuieli cu procesele interne care generează produsele și/sau serviciile pentru client; la acestea se adaugă atât procesele suport cât și cele administrative.
Un al treilea aspect cheie este corelarea țintelor de venituri cu obiectivele și capacitatea companiei de a deservi clienții și stabilirea nivelului maxim de cheltuieli în funcție de nevoile reale ale funcționării companiei. În acest mod vom putea să obținem un maxim realist de venituri cu un consum optim de resurse financiare iar profitul nostru țintă va fi unul realizabil. Aceste setari corecte de ținte de venituri și de cheltuieli ne pot ajuta să ne calibrăm așteptările în ceea ce privește nivelul de profit pe care compania poate să-l genereze la final de an.
Al patrulea aspect cardinal este dat de indicatorii financiari de analiză ce trebuie să existe în companie. Acești indicatori trebuie să aibă ca fundament datele din bugetele de venituri și cheltuieli. În lipsa unor astfel de indicatori riscăm să avem doar niste liste de venituri și cheltuieli care ne spun maxim daca am respectat țintele de venituri și de cheltuieli. Deși sunt două informații foarte utile pentru disciplina bugetară pentru a garanta atingerea țintelor propuse, abia indicatorii obținuți din încrucișarea datelor și analiza lor în raport cu valoarea adăugată oferită clienților prin produsele și/sau serviciile companiei, ne oferă imaginea completă și corectă a performanței financiare din cadrul organizației.
Pentru a înțelege care e diferența esențială între un buget financiar din perspectivă managerială și un buget contabil, trebuie sa pornim de la motivul existenței celor două instrumente. Contabilitatea a apărut ca un instrument al statului de a identifica nivelul de taxe pe care firmele îl datorează către bugetul de stat. Bugetul financiar a apărut ca un instrument al managerilor în procesul de planificare și control al activității din companie. Din acest motiv structura bugetului financiar va fi întotdeauna flexibilă și adaptabilă la nevoile companiei și a echipei de management, în timp ce bugetul contabil va avea o forma rigidă, aliniată formal la legile care guvernează fiscalitatea.
Pentru a putea lua decizii manageriale, strategice sau financiare corecte este necesar să putem măsura în bani performanța efectivă a companiei. De asemenea, acest lucru este recomandat să se petreacă în timp real, nu la intervale aleatorii, fie acestea trimestriale sau semestriale.
Concluzii:
